医疗集团股权投资的整合运营怎么做

2020-05-10 15:07:43 admin 1

医疗集团的名称五花八门,涉及了医疗健康的多个领域,比如医疗服务、医疗器械、健康管理、医疗信息等。从狭义范围看,医疗集团是以医疗服务为主体的产业集团。

纵观国内外医疗健康产业发展,医院集团化作为一种医疗资源重组,是一条重要的发展模式。按照市场化的手段,通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式,将集团的成员之间在采购、技术、服务、品牌、信息、管理等方面联系在一起。

优质医疗资源是稀缺的,越来越多的投资者致力于整合资源,通过股权纽带发挥各种资源的潜能,实现资源配置效率和价值的最大化。股权投资的过程是价值创造的过程,医疗集团投后的整合运营是价值创造的关键。整合的过程是对投资双方要素进行重新优化配置的过程,也是运营体系构建的过程。

股权投资后,根据预定的战略意图进行资源整合,围绕产业链布局打通医疗集团的产业链,对投资机构进行定位和调整,并提供更多的资源支持和资源配置。在此基础上,构建有效的运营体系实现协同效应。

以投资方主导的资源整合

医疗集团的股权投资如果是战略性投资,无论是绝对控股还是相对控股,都要实施实际控制权的转移问题,要按照大股东的意图进行资源整合。整合的过程可按照制定整合原则、明确整合目标、确定战略定位、实施价值链整合等程序开展,具体包括组合整合、文化整合、业务整合、财务整合和管理整合。

医疗集团股权投资后,基于集团产业组合平台,从战略层次、产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度进行产业组合,围绕医疗服务拓展上下游产业链条,通过上下游产业链条获取更大的价值。

组织整合是构建合适的组织结构,调整投资对象的决策层,将合适的人放在是合适的岗位上,用人所长。如果股权投资的对象运行非常有效,也可以不需要进行重新整合,保持原有决策层和管理团队不变。

文化整合,是引导建立核心价值观,引导投资对象的行为准则和行为规范。业务整合是突出核心业务,剥离非主营业务,强化资源配置。财务整合是构建统一的财务管理制度和资金调配管理制度。管理整合是采取先进的管理模式,精简优化管理流程。

资源整合结合投资方的资源匹配,重点提升多个方面的价值能力,包括并购与整合能力、运作管理能力、风险规避与风险控制能力、供应商管理能力、客户发展与客户管理能力、资本运作能力、投资管理能力等,通过整体集团能力、总部能力、成员单位能力的建设,强化集团对未来发展机遇的把握。

以要素匹配构建运营体系

医疗集团股权投资的资源整合后,还涉及对投资对象的要素调整,通过构建运行体系,实现要素的匹配。包括打造共同的愿景、进行战略定位、制定战略目标及战略实施计划、构建运营管理和绩效激励体系等。

建立共同的愿景是对投资对象创造价值的目标激励,对战略目标体系、发展路径以及对子公司的要求等问题的思考和认识,确定医疗集团必须共同遵守的经营哲学(愿景、使命、价值观)和发展原则。可通过“头脑风暴”或“愿景分享大会”,把员工心目中的“愿景”直观的表达出来,形成一个可视化、容易感知的“愿景蓝图”,激励大家朝一个方向行进。

根据共同愿景进行战略定位,投资对象通常要理清一些关键问题:我们在哪里竞争?我们的客户是谁?我们在什么市场、什么行业?我们对客户带来一些什么特别的价值?为什么客户要选择我们?

理清这些问题,实际上就是战略定位及商业模式的分析。不同类型的企业有不同的商业模式,任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。作为医疗集团要理清企业本身在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系,分析彼此间的物流、信息流和资金流。

医疗集团的股权投资,属于企业的经济活动,按照企业表现的看,增加营收、降低成本是基本的模式,围绕这个模式有营收的获得、保持和增收,反映了企业的效应、效率和协调,从企业角度出发,医疗集团是实行独立核算,自负盈亏,依法成立的经济组织,基本价值是为满足社会需要和获取盈利。

从营收的获得、保持和增收看,按照企业经营战略思路,可通过医疗集团化的医疗技术、产品、服务和品牌创新,制定战略目标和战略实施计划,使医疗集团成员和集团综合竞争能力得到提升,获得和保持企业的竞争优势。

医疗集团股权投资后,在运营管理方面,可建立组织管控体系、实行管理模式变革、引入品牌传播理念、推进信息化建设和再造就诊服务流程的运营管理模式推进。

运营管理最核心的建立一套运营评价体系,这是医疗集团的指挥棒,具有运营的指挥和导向作用,依据集团的整体战略,结合医疗行业特点,构建科学有效的运营评价体系,评价指标一般包括业务增长、运行效率、质量安全、内涵建设等指标。

医疗信息化作为医疗集团战略的重要支撑和核心竞争力的构成,以管理创新、流程再造与资源共享为导向,通过内外部联盟合作为引擎加快发展,提供医疗集团内外部的解决方案和服务,助推业务发展。

当前医疗集团的运营策略与传统观点相比,有了很大的差异。主要有两个新的趋势:

一是传统的观点认为运营战略应以成本和效率为中心,强调规模经济和高产出。而最新的战略竞争理论则强调对产品竞争实力的保障,以保障和发展竞争优势为出发点来实现企业的竞争优势。

二是现代竞争理论是从保持竞争优势出发,把运营系统各要素有机地结合起来形成整体优势,而不是像传统观点那样,过分强调注重某个要素的优势。


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