绩效考核结果将公布,三级医院这样备考

2019-10-29 08:19:36 admin 35

10月24日,距离三级公立医院绩效考核结果公布没剩多长时间。在第八届中国医院临床专科建设与发展论坛中,有专家透露考核结果目前已经确定,或将于11月正式公布,部分医院已被约谈。作为分论坛之一的优势学科带动学科群建设论坛,由辉瑞中国特别支持。

在此期间,一些医院忐忑不安,一些医院自信满满。那么,这些充满自信的医院在“大考”前,都用了哪些巧劲“备考”?他们又是如何“答题”的?

人才:绩效这样做,让医生干得快乐又长久

刘利民:不让员工收入下降

浙江大学医学院附属邵逸夫医院党委书记刘利民

“绩效改革的前提是,不允许任何一个人的收入下降,只做增量不做减量。” 浙江大学医学院附属邵逸夫医院党委书记刘利民介绍,医院采用RBRVS绩效考核模式,通过比较医生服务中所需的技术及难度、风险程度、消耗的资源与成本等,对每一项目的价值权重用绩效点数来体现,最后将点数转换成每一项服务的医师劳务费。

RBRVS绩效考核分为医生、护士、医技和行政后勤四大方面。以临床医生为例,其提奖构成由执行奖、出院病人数、疾病危重系数和诊断奖4方面构成。

在过去的奖金核算办法中,一味将所有成本打入科室核算办法,导致临床人员对一些分摊性成本无法直接管控。

医院RBRVS绩效奖金方案的重点之一就是改变这一现状,将人事成本、科室领用耗材等权责利下放到科室,培养每位医生的可控成本意识。

目前医院成本管控分为两方面:前段扣除,即在测算每个项目系数时扣除;后段扣除,即在奖金核算中扣除。一句话来说,“将不可控成本放在大成本项目中管理,可控成本放到奖金中管理。”

秦环龙:从多劳多得到优劳优得

在秦环龙看来,三级公立医院绩效考核的特点是,从院长绩效向医生绩效考核转移,“如果不把绩效考核指标下沉到每个医生身上,他们就没有动力改变。如果医生的医疗行为不改变,医院就无法跟上新医改的步伐。” 秦环龙认为,医改的方向一定是从多劳多得走向优劳优得,从鼓励医生追求总服务量,到追求难度、复杂度系数高的病种转变,避免过度医疗。

为此上海市第十人民医院建立以病种和临床能力为导向改革模式。临床奖金设置主要以关键疗效指标和临床发展能力为依据,医技奖金则重点考察诊断的阳性率。“只要保证诊断阳性率上去,数量完全可以降下来。”秦环龙强调,医技部门不能变成体检中心。

值得一提的是,该院逐年减少平均奖,增加月份奖金的方式,调动医务人员积极性。以科主任绩效分配管理为例,其奖金设置为三大部分:职级奖、专家津贴和手术津贴。职级奖的数目,依据科主任所管理科室的类别、大小、工作量和质量等不同而不同。“我们考核的不是科主任开刀量,而是学科的能力水平。”秦环龙提到,通过调整,个别科主任的月奖金甚至可达10万。

龚志成:用信息化,透视人才成长规律

中南大学湘雅医院副院长龚志成

中南大学湘雅医院的综合绩效评价体系中,信息化平台成为重要支撑。“利用大数据技术对员工个体行为和绩效信息挖掘分析,尊重人才成长规律,为其提供主动绩效辅导和服务。”按照副院长龚志成的解读,在大数据框架下,医院的绩效考核模式是从数到人:管理数→管理钱→管理事→管理人。

首先管理“数”的状态。数据是基础,从规范标准、统一话语、完善台账等方面加强数据管理;

其次管理“钱”的效率。通过绩效数据影响,加强钱的使用和监督管理;

再次管理“事”的结果。改进是目的,除了钱,医院更要强调远期价值;

最后管理“人”的文化。在满足员工经济需求和远期目标引领基础上,逐步规范、引导员工行为,逐步建成绩效管理文化。

科室:用绩效,撬动科室转型

刘连新:简化形式,让考核与绩效挂钩

中国科学技术大学附属第一医院(安徽省立医院)执行院长刘连新

“绩效考核形式一定要简单,因为医生不是会计。” 中国科学技术大学附属第一医院(安徽省立医院)执行院长刘连新提到,绩效考核要以激励和引导为主。

按照这一思路,医院对绩效考核方案逐步优化。

一是改进考核周期和单元,在考核周期上,由年度改为月度、季度和年度,在考核单元上,由以往学科考核改为亚专科和治疗组的考核。

二是在考核指标设置上,拒绝“一刀切”,针对临床、医技科室特点,制定不同指标。

三是建立动态沟通机制,加强反馈。在反馈基础上,修订考核指标及评分标准。

四是引入医疗服务能力与水平指标。

五是引入人才培养专项指标。

六是引入管理工具DRG。DRG中的CMI和三四级手术占比,既作为年度考核指标,又用于修正住院工作量及手术工作量的绩效奖励。

七是提高编码员编码质量,规范临床医生出院诊断及手术资料书写,同时建立手术台次核验流程,以此提高源数据的准确性。

八是加强激励,让考核与绩效挂钩,发挥“指挥棒”作用。

沈贤:实质性整合交叉学科


温州医科大学附属第二医院的做法是,创新诊疗模式,积极推动"以病人为中心"的学科融合,让交叉学科形成实质性整合。

该院副院长沈贤以肝癌诊疗中心为例,介绍医院具体做法。该院将肝外科、介入科、超声科、营养科、中医科整合在一个病区,为肝癌患者共同提供服务。

同时在学科交叉融合的基础上,共同提升诊疗水平和医疗质量。以优生优育围产医学为例,医院将产科、生殖、新生儿和儿外联合,建立从生殖环境医学-生殖医学-产科-新生儿-儿科的“级联式一条龙的优生优育工程”,目前已有较好的研究基础和学科实力,成为浙江省医学重点学科和支撑学科。

刘剑:地级市医院的发展路径


湖州市中心医院副院长刘剑在会上吐起了苦水,称自家医院正“腹背受敌”。“省级医院发展越来越快,县级医院又直接和省级医院对接成立医联体。”在双重夹击下,地级市医院学科如何发展?

以自身医院发展经验,刘剑将学科发展总结为四大条件,一是否有患者,二是否有能力,三是否有投入,四是否有绩效评价。

有患者,医院科室能力才会提升。根据分析,医院将心梗等确定为重点关注疾病。目标确定,接下来便是实施。从设备、流程,到医生技术,医院一步步布局。种种动作后,急诊PCI提升到800例左右,房颤患者数量随之提升,心内科各方面能力也大幅提升。

刘节志:区分基本医疗和非基本医疗


浙江大学医学院附属第二医院则另辟蹊径:全权管理一家国际医学中心,将基本医疗和非基本医疗区分开来。据浙江大学医学院附属第二医院国际医学中心常务副总刘节志介绍,该国际医学中心进口药占比达70%,以微创手术为主,所以在药占比考核和平均住院日上有一个好的成绩。与此同时,浙江大学医学院附属第二医院和国际医学中心打通信息数据,打破公立医院和社会办医之间的信息壁垒。


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