医院的优秀是可以复制的

2019-09-19 08:26:48 admin 89

新都,是地处成都北偏东的北部副中心,地方不大,医疗竞争压力却不小。

新都区人民医院作为区属综合医院,历史悠久,现有新、老两个院区。老院区位于城区中心,与成都医学院第一附属医院距离不到3公里。新院区被3000亩湿地公园环抱,与四川音乐学院新都院区相距仅1公里。

2014年,新都区政府与华西医院签订医疗联盟合作框架协议,两家医院形成较为紧密的合作关系。3年来,两院领导、专家和工作人员从新都区人民医院的实际情况出发,根据部门职能、定位、作用指导实际工作,在工作中一路摸爬滚打,终于有所成效。

2016年,新都区人民医院诊疗人次增幅达31.93%、门诊费用降幅达9.65%,在保证整体服务水平的情况下,节约医院运行成本近350万余元。不仅如此,该医院还在人、财、物等资源困难的条件下,成功“创三级”,完成了“华丽转身”!

新都区人民医院能成为区属的唯一一家三级综合医院,主要归功于华西医院带来的运营管理模式。在合作中,两家医院探索总结出的适于县级公立医院的三大运营管理体系,或许会成为县域医院“创三级”的新的突破口!

体系一

运营管理与学科建设深度融合体系

学科建设是体现运营管理效率的首要指标,做好运营管理与学科建设的深度融合需要从这三步入手。

第一,协助各科主任制定学科运营目标责任书。

根据对医院各学科的摸底,梳理出各种主客观因素,综合病种、病源、区域竞争、学科建设、人才储备、设施设备等各方面情况,制定出医院年度运营的总体目标。

比如,在考虑医院学科定位时,运营管理部分析发现,德阳、广汉等地区的患者经过新都时不会留下来,他们最差也是奔着成都军区总医院去的,更多的选择是去华西医院或四川省人民医院,这部分患者及其相关的疾病诊疗人才与设备,就不是新都区人民医院进行学科运营的目标。

第二,重点考虑本地患者需求及满足其需求的分步实施方案。

运营管理部需联合医政医管部,协助科室明确发展方向与目标,制定出每个科室适合自己、行之有效、可操作的分步实施方案,每月反馈目标完成情况,及时发现和解决问题。

比如,少量特殊患者同时需要特殊医疗硬件和大批华西医院的专家,新都区人民医院便不会优先考虑围绕这类患者进行发展规划。从学科建设的角度来看,患者有需要就要发展是对的;但从运营管理的角度看,为了极个别患者而进行大规模投入,则是不适宜的。深度融合就是在学科建设的需要和运营管理的需要之间,找到“可为”与“不可为”以及“如何为”的路径与方案,促进同事间和部门间的理解、包容与合作。

或许有人会反驳:怎么可以如此对待患者的需求?别急,两院并没有置这类患者于不顾,而是在华西医院与新都区人民医院之间开通了就诊的绿色通道,这一措施反而加强了新都区人民医院及相应科室、医生在患者心目中的地位。

第三,全面推进科室年度评价工作。

按计划完成各科室年度评价工作,就医院年度资源配置、医疗业绩、教学业绩、科研业绩、管理业绩、技术能力、本年度创新总结、下一年度计划目标及工作思路等多方面,用数据进行客观评价,为科室年度发展状况及下一年度计划提供支持。

体系二

精细化运营管理体系

精细化是医院管理的方向,运营管理也不例外——当然,精细化是一个逐步实现的过程。

充分借鉴华西医院的经验,结合医院年度目标及实际情况,新都区人民医院主要从以下4个方面构建运行指标体系,县域医院作为参考时要注意,具体权重需根据医院情况制定

一是工作负荷指标。主要关注门诊量、住院量、手术量、手术难度和床位使用效率等指标,手术难度分为一级、二级、三级、四级手术和微创手术台次,加入门诊收住院人次(3天以上)指标。

二是工作效率及卫生经济学指标。主要包括平均住院日、药占比、材料占比和次均费用、门诊及住院检查检验比、人均业务收入等指标。

三是医疗质量指标。主要强调处方合格率、病例甲级率等指标。

四是成本控制指标。主要包括成本支出、不计价材料占总支出比例、能耗支出三个指标。

体系三

基于医院战略的绩效管理体系

绩效管理不是一成不变的,医院的绩效管理要服从医院的发展战略。

绩效考核体系的建立要以“质量安全、运营效率、费用控制”为核心指标,分为医技门诊、行政职能、院级领导三大系列,医疗、效率、效益三大体系,做到能体现出多劳多得、优绩优酬的公平性,重点向临床一线倾斜。

同时,医院可以通过完善岗位分级管理方案、建立手术分级系统、构建医疗组长负责制、医师授权分级等方案,辅以医嘱规范化、病案首页规范化、信息系统技术跟进、病种系数等措施,来减少并努力避免人为操作的可能性。

我们都深知,医院运营管理的路,没有终点。

希望新都区人民医院的成功,能为县域医院的发展开辟新的“突破口”!


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