只要把握两条红线,医院投后管理就不会出现大问题

2018-06-13 14:09:50 56

医疗投融资的现状到底如何

对于民营医院投融资的现状,可以从以下四个方面分析:

首先,利润无法满足预期或陷入亏损。目前,整个民营医院体系中60%以上存在亏损。几年前,民营医院发展非常快,盈利能力很强,但随着行业管理趋向严谨、规范化以后,民营医院大多出现了亏损。

其次,相关政策仍需等待细则落地。2013年10月出台的国务院40号文(《关于促进健康服务业发展的若干意见》)是医改的春风。随之,国家又出了很多文件,包括医保总额限制的取消以及当地付费等,这些政策对民营医院来说是有利的,对公立医院也是有利的。又如允许医师多点执业、取消公立医院事业编制、单病种付费、医院零加成、医联体等等。对于民营医院而言,在这些政策环境下,既有挑战也有机会。

第三,资本性质多样化。资本性质的不同,对合作的要求也就不一样。由此产生了各种不同的合作形式,有的快进快出,有的做大型三甲医院,有的做专科,有的做独立中心,如血液净化中心、影像中心、肿瘤中心等。这些方式没有对错之分,关键看如何介入、如何把握。

第四,巨头玩家入场。目前,很多医疗投资企业已经做得很大。最近,又有一家加入“1万张床位俱乐部”的投资企业,发展非常快。社会资本不断涌入医疗领域,对医疗整体发展是一件好事。对于民营医院、医生集团而言,尤其是初创团队大部分是医生出身,通过不断的接触也知道了资本是怎么一回事。

对医疗投融资的几点看法

从中央到地方的各级政府,在政策层面上都在支持社会资本进入医疗服务业。医疗本质与资本属性的契合度到底如何,快资本与慢医疗如何规避冲突?资本天生逐利,这无可厚非,但是进入医疗服务领域,就要遵守其规律。从以往经验来看,资本目标与医疗路径存在差异化,各路投资者的目标往往背离医疗机构运营的自然规律。资本到底如何看合理回报,有无足够耐心?要知道,医疗服务仍属于重资产,仍有公益属性。社会资本入场有无专业的投前评估?缺少专业人才及团队,缺少精益化运营管理,缺少投后规划与定位,这是在以往的医疗投融资案例中普遍存在的现象。医疗投融资要遵循规律,一是以人为本、仁心仁术的理念,因为医疗的服务对象是健康和生命,进入这个领域,要抱有公益理念、医者初心;二是理性,医疗投资会上长期项目,也许会有很高的回报,但这要建立在给病人提供优质、有技术效果的服务基础上,资本要通过好的服务去赚取利润。因此投资医疗,资本要有耐心,讲公益,负责任。

投后管理的部分要素

首先是明确战略定位与投资分型。要明确在医疗领域自己究竟要做什么,明确在整个产业链中所处的地位和优劣势。例如,我们要做一个骨科的专科连锁,要打造一个关联整个骨科上下游产业的平台。又因为我们医院以骨伤为主,有些医生是非遗继承人,掌握了很多技术和专利,可以拿来进行商业化,所以我们希望能打造一个骨科品牌,这就需要有一个定位。

其实是招揽人才、组建团队。在医疗领域中,“人”是一切的基础,人掌握技术,人拥有经验,人解决问题。医院的企划、品牌、市场、采购、人力资源、财务怎么去做?要形成这样一个团队,还要跟每个单位进行交流、沟通,他们所想的不代表是你公司所想,你公司可能是集团运营,下面十家医院,每家医院想法不一样,东西南北差异很大,要有一个能够接地气的团队,而不在于其成员来自多大的医院。

第三是办医理念与管理经验。在管理上,办医理念上要有所创新。例如,护理管理要有所创新。护士是医院最大的数据,占40%-50%,但是产生的效益往往只有5%,如何让他们的效益增加,其实要有创新。我们有一家医院的护理,包括护士长,承担了很大的市场职能。

投后管理的核心

第一是利润为先。首先考虑利润,作为投资人进去,你要对你的股东负责,必须要有利润。但是如何实现利润,确实要多动脑筋。浙江有家医院,我们进去的时候是亏损的。我们在评估上做了创新,我们认为我们进来以后他就可以增长,所以这个价格值得,按传统的方式实际不值得。实际上,几个月下来以后,这家医院确实发生变化,业务收入增长非常快,增长40%、50%,利润自然有了。

我们在对其考核中没有提利润要求,我们提的是经营管理要求,但是这个团队对自己提出了要求,因为他们自己也要挣钱。第一轮投资人进来,已经得到了回报,他更有信心。这个团队提出的要求比投资人提出要求还高,因为他们心里有数。

第二是理念为先。医者是一个特殊的消费行业、服务行业,我们进去以后,一定要跟他们保持一致,一定要陪他们共同发展。我们希望做到简单可复制,我们幕后可以很复杂,但是我们提供给用户的就是简单、可复制。我们要求医院提供给病人的也是简单的东西,病人一进来就感觉到你是好医院,有一股朝气。我们去医院多了,可以感受到有的医院一进去感觉到有阴气,你就觉得一定有问题,但你不知道在那儿,通过后期了解,你会发现其内部团队不和谐、领导班子有问题。


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