医院并购的投后管理如何做?

2018-06-13 13:53:41 57
各路资本并购医疗机构蔚然成风,越来越多企业将医院视为战略性收购标的。除了原来的四大医疗集团——凤凰、中信、华润、复星,恒康医疗、信邦制药、三诺生物等大量药企陆续通过收购医院进入医疗服务。产业投资机构如远东宏信也在近几年耗资数十亿元完成多家医院的并购,更有大量非相关产业包括地产、传统能源、制造业等企业跨界成立医院并购事业部,在市场上寻找医院并购标的。

多元化社会资本的涌入,正在重塑国内医疗服务的格局。

不论因为何种目的进入,民营医院的数量已经开始反超。根据国家卫计委发布的最新数据,截至2017年4月底,全国公立医院共12602家,与2016年4月底相比,减少380家。民营医院总数为16876家,比去年增加1786家。一进一退间,社会资本的进入使得民营医院在数量上实现了快速增长。但下一步的关键,是如何在质量上真正提高。

对大部分投资并购来说,不论是医院还是其他资产,核心无外乎两个:价格和投后管理。在同壁资本合伙人韩正辉接触的案例中,“很多跨界进行医院收购的公司,常会以过高价格收入并不优质的资产,甚至很多收购方明显对于一些并购条款、谈判规则都是陌生的,一些基础数据错误也经常发生。”

不过,对于很多公司来说,医院只要管理妥善,每年能产生稳定而持续的现金流,加上目前医院资产没有太多价格泡沫,即便投前价格高一些,也还算合理范围。因此,决定一桩医院投资并购成功与否的关键,更多在于投后管理。

医院的投后管理,可以形象地总结为两步“添砖加瓦”和“看住钱”。通常在收购医院资产后,都会在软硬件上做相应投入,包括基建扩容与新购设备、人才队伍的建设;“看住钱”则是同时管理好医疗器械和药品采购,以及财务进出。

“每家医院有各自擅长的学科,每位院长也有自己最擅长的学科,其实是有局限性的。我们现在琢磨的概念是学科的纵向建设和横向联动的矩阵式管理,比如在总部建设骨科事业部、产科事业部等,院长作为当地医院的资源提供者、平台提供者,相关科室建设以及人才引进由总部统一进行。”公立医院依靠医院本身来吸引学科带头人或者领域专家加入,而大部分民营医院需要一种超出当地医院经营者个人的吸纳能力。由总部统一建立科室事业部,并调配加强医生资源的联动,真正实现医生多点执业,确保在董事会领导下的院长负责制与医院经营中的科室主任负责制不发生矛盾。

医院收购、改制的过程中,有公立医院改制、民营医院收购以及企业医院改制,各有各的问题与难点。公立医院改制的核心就是处理好人事问题,通常用新人新办法、老人老办法来平稳过渡。企业医院的改制更多是在内部管理方式的更迭上,多年形成的当地企业医保体系以及人事制度能否被顺利改变,其实在经营上,比公立医院改制更多了一层风险。

而民营医院又可以分为纯民营医院以及公立医院改制不彻底的民营医院,后者也是矛盾和争夺的焦点。“这批医院的突破很有难度,一方面由于改制未完全,与当地政府间还有千丝万缕的关系,而通常这些医院内部采用的是全员持股,院长的威信度和穿透力并不强。”

这也是为何不少资本方进入后逐渐发现,自己有资本但没有资源,有目标但没有路径实现。

而在医院的运行效益上,远东医疗也采取了总部统一调配、资源共享。由于药品、耗材、器械及工程建设实现了集约化采购与管控,人员培养也更多通过内部通道实现,基本上并购一年之后的医院,在整体运营效率、成本控制、服务质量上都会有较大提升,管理咨询服务的集采输入、全面预算的整体实施也使得集团医院的业务水平、盈利能力有所改善。(来源:21世纪商业评论)

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