被内卷裹挟的民营医院,如何自救?

2021-03-19 08:30:57 admin

近年来,医疗体制改革和医保支付方式变革“双轮”推进,加之新冠肺炎疫情的影响,让民营医院的发展普遍陷入一种新的困境,呈现出一种“内卷”的发展现状。

那么,如何打破桎梏,迎接民营医院发展的“春天”?

为何说民营医院正在被“内卷化”?

2020年流转在网络媒体的热词“内卷”并非新词,最早由德国古典哲学家康德提出,原意为包卷、内缠、复归等,意指没有持续进化,陷入一种低层次循环状态。2015年,党的十八届五中全会首次提出推进健康中国建设,掀起了社会办医的热潮,加速了民营医院的成长。与5年前相比,民营医院的数量、床位数和卫生技术人员数进入了快速发展轨道,但诊疗人次的占比却没有随之增长,始终在15%左右上下波动。一方面说明了民营医院领域大量资金、资源、人力的投入效果不佳、效率低下。另一方面也表明,民营医院的发展处于一种相对“停滞”状态,仍处于一种低水平下的循环发展模式,是一种典型的“内卷化”表现。

具体来看,民营医院“内卷化”的表现可从如下几方面剖析。

从战略定位的视角:价值追求内卷。从医疗行业出现的第一天起,悬壶济世、福利公益成为其基本特征和代名词,并借助宗教传播到世界各地。只是伴随着工业革命和市场经济的兴起,医疗服务业才逐渐被冠以医疗服务市场的称呼。医疗行业具备的福利和公益属性,恰恰又与政府的行政职能相契合,成为评价政府执政水平的标尺。这样,看不见的市场、看得见的政府“两只手”都要管控医疗服务业,成为医疗服务业市场的最基本特征。

正是由于医疗服务市场的特殊性,使得医疗行业天然就不是“暴利”行业,更不是“厚利”产业。加之,医疗行业本身是人力密集性的“体力”产业,又是技术密集性的“脑力”产业,还需要土地、房屋、设备、资金等重资产支持。投资投入大、回报周期长、经营管理难。因而,需要投资者本身树立长期投资、持续投资、价值投资的思想,同时不追求短期回报,不贪图超额利润。

然而,当前很多医疗投资者只是不小心“闯进”的医疗行业,并没有树立价值投资的初心,也没有做好最坏打算下的投资准备,却急于在短期内实现现金流平衡和通过市场变现。于是,在这样思想的指导下,就开始违背医疗行业的客观规律,不以医疗质量求生存,而是走捷径、抄近路,结果饮鸩止渴、涸泽而渔,将民营医院的路子越走越窄,越走越难。最后,整体陷入一种类似“囚徒困境”的内卷化境地。

从建院根基角度:人才队伍内卷。医疗服务业是一项借助医疗器械、耗材、药品等进行技术服务的行业。如果将其与顶级医院对比分析会发现,二者差别不在器械、耗材和药品上,而是在诊疗水平和质量上,这背后的根源是“医力”的差别,代表智力对知识的理解和创新,脑力对技能的指挥和操控。“医力”的产生不仅需要智力,更需要长期的实践锻炼和自我觉醒。我国社会制度决定了国家队办医的基本原则,从“苗子”的选拔、教育、培养等各个方面都是国家主导,公立医疗机构占优。因而,这部分最“吃香”,最受欢迎的医疗人才就在国家办医的机构中。

从民营医院人才现状来看,目前我国民营医院里几乎所有的专家都来自于公立医疗机构,或培养、成长等过程受益于公立医疗机构。民营医疗机构基本都是从公立医疗机构“挖”人才,或从公立机构中挑选“剩下”的。实际上,真正自愿脱离公立医疗体系的骨干人才凤毛麟角。加之,随着民营医院市场不断拓展,对人才的需求越来越大,出现了人才供不应求、僧多粥少的现象。民营医院内部便开始相互角力,不惜以重金、股份、期权、合伙等方式吸引人才,就等于在民营医院内部推升了医疗人才的价格,违背了经济效益原则,整体拔高了人力成本,最终让民营医院整个行业内部不堪重负。

从经管管理角度:经管管理内卷。资本的原始属性是逐利,是寻求资本增值,资本进入医疗行业的初衷也是如此。其差别在于一些投资者想要回报的并非可直接量化的资金,企业口碑、声誉,个人形象提升、人生价值实现、人类共同进步等非直接回报也是其中的目标。如台湾企业家王永庆,他创建长庚医院的初衷是改善台湾医疗环境,避免父亲的悲剧重演。

但很遗憾,我国民营医院的起点并不是寻求非现金回报,而是纯粹追求利润、“养家糊口”的职业。

一个立足于完善就医体系,一个立足于赚钱养家,结局肯定大相径庭。台湾长庚医院把企业的管理理念移植到医院的日常管理中,提出一套创新性医院运营管理理论。我国早期的民营医院却把产品营销的内容搬到医院的运营中,创造出一套市场营销理论。于是,一些民营医疗机构采取承包科室、百度竞价、套取医保、虚假宣传等方式,偏离了医疗服务的本质,逐渐消耗了老百姓对民营医院最初的信任。短期内,确实可以带来“蒙骗”收益,长期来看,却是民营医院整个行业的名声受累,营造了“虚假、夸大、质量低”的行业整体印象,损坏了民营医院行业的整体美誉度。一些原本正规的民营医疗机构反倒背了锅,致使市场健康教育的难度更大,生存的压力也更大,部分医疗机构甚至被迫加入到市场营销的队伍中,最终结果是坑越挖越大,整个行业的形象不断跌落。

从行业竞争来看:医疗技术内卷。由于民营医院医疗人才来源渠道的单一化,加之其自身没有建立起完整的医疗技术创新基础,包括医学院校、科研院所、专家队伍等在内,整个医院的学科建设由引进何类专家来决定,学科的兴衰与专家的去留相对应,不能形成相对完善的学科人才梯队。这样,在学科影响力层面,就受制于人。况且,民营医院受制于医疗、科研、教学等配套设施的不足,也难以开展与公立医院相同的治疗和手术。因此民营医院的技术水平整体处于中下游,难以在短时间内取得突破。

技术不行、服务来补,这成为在应对医疗技术竞争力相对较弱情况下的不得已的竞争策略。服务是无止境的,但服务本身不能代替诊疗效果,只能用于提升患者期望值。解决患者核心需求的基础在于诊疗效果,同时依靠技术能力来奠基。因而,许多民营医院在选择专科时,通常会与公立医院诊疗项目错开,它们所开展的医疗项目多数是公立医院不愿意干、没有干,或者还没开始干的。这些项目多数是技术含量相对较低、费时费力、非主流的疾病诊治项目。虽然我们不否定这些项目能够带来利润,催生消费性医疗需求,但从纯技术角度来看,这些项目也不具备核心竞争力的基本要素,容易被其它竞争者超越,很难取得重大原始性的创新突破,因此这也在一定程度上导致民营医院的技术能力水平陷入一种内卷化的状态。

如何应对避不开的“内卷化”?

首先,思维突破。当前,民营医院的发展已经进入2.0时代,民营医院此前依靠人们对信息传播渠道的信赖和“名词技术”的“新鲜”感,以及相对宽松的医保支付政策的种种捷径已经行不通,野蛮成长的时代已逝。医疗管理的同质化、医保支付的精准化、市场营销行为的严管和医疗违纪行为的严惩,让经营好一家民营医院越来越难。这也正是考验投资人的时机。

投资医疗的初心是什么?医院发展的定位是什么?亏损运营的底线在哪里?如果这些关系到民营医院长期发展的战略问题解决不好,就很难形成一种良性循环。外在环境和内在变化在不断对投资人提出更高的要求。近年来,一些大型企业集团、上市公司等大财团的加入,一些正规军医院集团、医疗专科连锁集团、单体民营医院的兴起将起到鲶鱼效应,引导投资人正确看待民营医院行业的得失兴衰,让民营医院走向正向循环。

其次,理念突破。在竞争的市场分类中,通常把相对成熟的市场称为红海市场,相对不成熟的市场称为蓝海市场。虽然,争夺蓝海市场是最优先的选择,但这个市场中同样隐藏着危机,对民营医院的创新理念、创新基础、创新转化提出了更高的要求,而且不适合所有民营医疗机构。

因而,无论选择何种竞争策略、竞争理念,都一定不是简单的以技术和服务来区分。而一定是秉持寻求真正差异化的初衷,从商业模式、诊疗方式、服务样式上创新,以质量取胜、以特色取胜,这样才能充分发挥好民营医院的灵活性和与资本、各类资源的天然亲近关系。利用好资本市场的强大保障能力和技术前沿研究的灵活对接能力,以时间换取空间,以空间换取市场,以市场获得生存。

同时,方式突破。随着5G等信息网络技术、人工智能技术、可穿戴医疗设备、远程医疗器械的研发,过去患者必须到实体医院、与医生见面的诊疗方式将发生改变,这实际上为诊疗方式的创新提供了一套乘法公式,可拼接出多种多样的服务方式,也等于提出了多种差异化的就医选择路线。过去患者诊疗只有限定在某家医院、某位医生,无法得到其它医院、其它专家诊疗意见的局面已经得到改变。

未来,获取全球顶尖医疗机构的专家意见不再是梦想,中外联合诊断、远程手术将成现实。国内的医疗投资人和经营管理者可将目光从国内转移到国外,从复制公立医院的跟跑模式转变到在另一赛道中领跑,以“不对称”的方式与公立医院协力提供医疗服务,形成不同的发展路径,融入进以国内为主,国内、国外双循环的经济发展格局中。

最后,经营突破。梳理当前头部民营医院机构的成功经验,就会发现单打独斗的时代远去。民营医院内部之间,民营医院与公立医院、第三方医疗服务公司的联合已经成为趋势。要么你本身是大树,要么你要榜上大树。当然,简单的抱团只是数量的叠加,不能发挥1+1>2的作用,不仅无法起到“取暖”的作用,甚至可能拖累各方。

要想抱团必须要形成内部的有机融合,从人才交流、分享,到供应链物资采购、集团化后勤服务,再到学科联合申报、疾病共同诊治、设备相互共享。这样,不仅可以将人才作用最大化,还可摊薄成本,加强共同抵御风雨的能力,这样一来也更容易共渡难关。

民营医院的内卷化问题,是事物发展到一定阶段的正常现象,并非不可避免和超越的,关键在于我们如何认识、解剖和解决它。打破一潭死水最好的方法是引入“外水”,如何改变民营医疗系统的外在环境,促进内部要素的有机整合,考验的是整个民营医疗行业从业者们的智慧、决心和勇气。


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